中国企业如何在海外创立农药自主品牌？

创立海外自主品牌，是大家都在思考的问题，而且大家每天也都在进行着各种实践。可以说，自主品牌就是一定空间和时间的垄断。没有自己的核心竞争力，垄断就无法构建，而核心竞争力又离不开长时间的积累和沉淀……
　　一、 自主品牌的实践
　　说起中国企业在海外创建农药自主品牌，除去早期的几家中字头国企，最早的实践者就应当是允发化工（Pilarquim）了。在上世纪九十年代，他们已经完成了草甘膦原药和制剂在日本的登记，将国产的草甘膦出口到了日本。草甘膦在日本的登记证是Pilarquim的，草甘膦水剂在日本销售的商品名是Pilarsato，这样的登记投入和品牌战略，在当时是绝无仅有的。
　　时间进入了二十一世纪，随着国内农药企业出口资质的松动，很多公司走出国门，投身海外农药市场。开始的时候还是以客户为主导，协助客户登记自己的产品。随着这些企业对海外市场的了解逐步深入，以外贸企业为主体的中国公司，开始在海外做自主登记，在当地注册自己的品名和商标，以自己的品牌在当地销售。这种运营方式渐渐成为一种趋势，越来越多的企业加入海外自主品牌建设的阵营。
　　时至今日，走海外自主品牌之路的，不仅仅有龙灯、润丰这样的大公司，也有专注一两个国家的小型企业。有生产商，也有贸易公司。无论在巴西、阿根廷，还是在加纳、肯尼亚，都可以在零售店看到中国品牌的身影，可以说中国公司的Logo和小包装产品已经遍布世界各地。
　　在国外能看到这么多家乡的品牌，自然很开心，不过这种开心总觉得不那么踏实，有点不放心，生怕下次就看不到了。而且这种看不到，是真的看不到了，不会像诺基亚，过个十年八年还会重新进入我们的视野。
　　为啥对中国农药品牌有些信心不足呢？
　　笔者认为最主要的原因是我们的海外自主品牌并不是一个真正的品牌，直观上来讲，这些自主品牌在海外也就是用来增加辨识度的，告诉农户这样的瓶子、这样的包装、这样的Logo、这样的商品名是我们公司的，不是其他公司的。
　　这有点像听到的一个故事：说西非的一些黑人兄弟，生性有些懒散，把西红柿种下去之后，就不去管它了。至于收成多少，不是靠施肥喷药，也不是把西红柿架起来防止倒伏。他们为了收获更多的西红柿，每天都在努力地做一件事，那就是“祈祷”。
　　我们在海外建立自主品牌，和这个种西红柿的方式也差不多，只管种下去，却没有用正确的方法让自己的努力变成真正的品牌。
　　也许有人对这个说法不太赞同，认为自己的公司品牌，已经是一个真正的品牌。
　　那我们抛开那些关于品牌的复杂定义和描述，只谈一件事情，那就是品牌能给拥有者带来溢价、产生增值。这样的效果有几个自主品牌可以做到？在海外市场，有哪个中国品牌的产品，敢于将小包装价格随随便便提高一个美金的价格，还要不怕客户不买。
　　如果一个品牌没有自己的定价策略，没有与客户的议价能力，最终还是依靠降低价格，或者用高性价比来吸引用户，那它就不是一个真正的品牌。
　　从这个意义来说，中国的农药企业在海外市场的自主品牌建设还有很长的路要走。
　　二、 似是而非的核心竞争力
　　今年三月的CAC展会上，有人和笔者谈起在国外创建自主品牌的经历。他认为中国农药企业想在国外建设自主品牌，根本就不现实。一个国内企业面对新市场，设立新经销公司，与新客户合作，推销自己的新产品，这种“四新”企业必死。
　　笔者觉得问题并不出现在“四新”上，“四新”企业一开始举步维艰是很正常的，只要有自己的核心竞争力，慢慢会成长起来。造成“四新”企业必死这种现象的原因有如下几个方面：
　　首先，品牌建设是个长期的工作，尤其在国外，不可能一蹴而就。想一口气登记几十个产品，投入重兵进行推销，然后就可以在当地大卖，这种模式有成功的案例，但是这种模式仅限于一两个国家，很难推而广之。市场总是要辛勤耕耘的，没有十年八年的时间，是很难在一个市场站稳脚跟的。
　　其次就是专注。或者专注于某个国家，或者专注于某个作物。以国内企业现有的实力，想一步到位，四面出击，不论是资金还是人员，都有些力不从心。
　　第三就是要找到合适的切入点。也许某个产品特别有效，也许当地某个病虫草害特别严重，也可能是当地客户特别给力。没有进入市场的好时机，产品很难形成轰动效应。
　　上述三点应当是建设自主品牌的基础，只不过想通过这泛泛的三点，就把自主品牌建立起来，那还是远远不够的。很多建设海外品牌多年的企业对这三点早已清楚，也许他们还知道第四点、第五点、第六点，结果还是不尽人意。这又是为什么呢？
　　这是因为有了基础，只能算是打好了地基，要把品牌树立起来，还需要一根顶天立地的柱子，这根柱子，就是产品的核心竞争力。
　　那么中国企业在海外市场有没有核心竞争力呢？
　　不能说没有，应当还是有的。
　　如果低价也是一种竞争力的话，我们还真有，而且每个在海外经销的企业，都在某几个产品上有价格竞争力，不然肯定挺不到现在。
　　如果抛开低价这个竞争力，中国企业的品牌建设还有没有其他的竞争力呢？我们先分析一下做品牌建设的三类企业：
　　首先是那些以原药出口为主的企业。这类企业由于起步早，规模大，在国外有很高的知名度，也深受当地加工企业的欢迎。但是如果进军终端市场，就会遭到国际大公司和本土公司的双重阻击。如果自建销售团队，则投入太多；找当地渠道进行代理，那么价格低了还行，价格高了经销商又去买别人的货了，对渠道的控制力明显不够。除了公司的名字在市场有些积淀之外，其核心竞争力还是要归结到价格优势。
　　第二类是国内的原药生产企业。在海外经销终端产品品牌，这些企业有成本优势，核心竞争力来自价格。但是这些原药生产企业，所卖的产品或多或少地要和自己的原药有一定的关系，或者单剂，或者复配。如果和自己生产的原药没有关系，那么这种销售就变成了一般贸易，成本优势不在。如果非要纠结于自己的原药衍生制剂，那么自己的产品就很难系统化，并形成价格之外的核心竞争力。
　　第三类是目前海外品牌建设的主体，那就是农药出口贸易公司。这类公司由于业务的原因，深感品牌建设之迫切，大多数已经有了十几年的实践经验。他们遇到的最大问题，是没有自己的生产基地，难以保证特殊剂型产品的稳定性，同时由于市场的需求多种多样，新产品登记也比较困难。做得比较成功的，大多数是先以价格占领市场份额，有了一定的市场份额，再谋求利润。归根结底，还是价格竞争这么一个优势。
　　纵观这三类企业，其核心竞争力不外乎价格。但是只有价格优势，客户的粘性是不够的，遇到风吹草动，客户就离你而去了。因此大多数现存的海外品牌，都谈不上是真正的品牌。品牌应当是根植于客户心中，与客户的关系是生意关系，而不是交易关系。
　　很多国内企业即便在海外有了自己的登记，有了自己的品牌，但本质上与客户之间还是交易关系。交易关系就像是在街头买件T恤衫，便宜我就买，不便宜我就去买别人的，价格差一块钱就跑。
　　即便你在欧美、巴西以及在那些登记难度大的地区拿到登记证，只要登记的是me-too产品，迟早要面临国内相同产品的竞争，最终还要沦为单纯的价格竞争模式，还原成小商小贩的经营方式，而不是品牌经营。
　　那么，中国农药企业有没有可能找到几种途径，建立起真正的海外自主品牌呢？
　　三、 航母与神剑的启示
　　很幸运，我们正处在一个美好的时代。
　　这里有两则消息：
　　2002年3月4日，“瓦良格”号航母终于抵达航行的终点??中国大连港口。
　　2017年6月8日，中国化工集团公司宣布，已完成对全球第一大农药、第三大种子农化高科技公司??瑞士先正达的并购。
　　如果说瓦良格号的到来，催生了中国的第一艘航母“辽宁号”，那么先正达被中国化工收购，对中国农化行业的影响，不亚于瓦良格号驶入大连港。
　　为了说明这个问题，我们先看一段金庸先生的小说：
　　“在越王的剑室之中，阿青手持一根竹棒，面对着越国二十名第一流剑手。但没一个越国剑士能挡到她三招。
　　阿青竹棒一动，对手若不是手腕被戳，长剑脱手，便是要害中棒，委顿在地。
　　第二天，三十名剑士败在她的棒下。第三天，又是三十名剑士在她一根竹棒下腕折臂断，狼狈败退。
　　八十名越国剑士没学到阿青的一招剑法，但他们已亲眼见到了神剑的影子，每个人都知道了，世间确有这样神奇的剑法。八十个人将一丝一忽勉强捉摸到的剑法影子传授给了旁人，单是这一丝一忽的神剑影子，越国吴士的剑法便已无敌于天下。”
　　很多时候我们不是不想努力，而是不知道怎么努力。
　　对于海外自主品牌的建立，我们一直是局外人，看到的不过是一种表象。就如同看身边一个人吃饭，我们可以看到他的入口、咀嚼和下咽，却无法看到食物的消化过程。
　　即便听过他们的讲述，也不过是一小部分内容。有时候所了解的一鳞半爪，还有可能让我们误入“幸存者偏差”的陷阱。
　　所以说，先正达来到中国，让中国农药企业有了一睹顶尖高手全方位出手的机会，让我们看到了阿青的神剑。这个意义可以这样理解，过去我们的视角只是二维，看到的只是生存的无奈，现在的视角已经提至三维，可以体会到生活的美好。
　　只不过先正达走的路，是一种规模之路，只有国企、央企才能玩得起。民营企业只能欣赏，无力遵循。那民营企业只能束手待毙吗？也不尽然。
　　辽宁舰出行，并不是自己单枪匹马杀出去，而是要有一系列驱逐舰、护卫舰、潜艇随行。中国的农药自主品牌，也不能只靠几家国企。对于民营企业，想走自主品牌之路，首先要解决的就是me-too的问题，这也是最核心的问题。如果继续照搬大公司或者其他公司的产品和套路，自主品牌永远是一个美丽的梦想。
　　四、 真正的差异化
　　要避开me-too，形成差异化，最有效的方法就是有自主知识产权的化合物。如果我们的企业有个氯虫苯甲酰胺那样的化合物在手，即使不能神挡杀神、佛挡杀佛，在国外建立起一个公司品牌和产品品牌，也是轻而易举的事情。
　　品牌的建立，从新化合物创新开始，是一个探索积累的过程。这个积累、沉淀的过程才是中国农药崛起、自主品牌建立的“龙骨”。
　　近期笔者看到一篇专访，提到2002年世界杯足球赛与巴西队踢的感受。一位中国球员告诉，上场二十分钟之后，面对巴西队再不是与世界杯冠军交手的亢奋，而是一种想逃离的心态。两者差距太大了，中国队离世界杯的舞台还有点远，这并不是练得多苦多累差距就能缩小，而需要长时间的沉淀和积累，才能有一拼之力。
　　积累和沉淀，是大多数人的共识，也是国际大公司品牌建设的基本模式，只是我们很着急，不想慢慢做，总想着几年之内创建出自己的品牌。
　　如果国内的企业没有耐心花上几十年走创新化合物的自主品牌，那么还有一个见效比较快的模式，那就是新型制剂。
　　剂型加工的技术，相比专利化合物，其品牌的力度和持续时间，不可同日而语。但是有效成分的选择，新剂型的试验，配方与助剂的研究，以及加工设备的超前，四个优势集中在一起，也可以在市场上构建3~5年的先发优势。
　　比如Pilarquim正在向海外市场推广的德立卡，就是一种新型的杀虫混剂，由高效氯氟氰菊酯和噻虫胺以独特的比例复配而成。其中高效氯氟氰菊酯被胶囊包裹做成微囊剂，然后与水中悬浮的噻虫胺一起形成微胶囊悬浮剂。
　　这样的产品从产品设计，到完成国内登记，再考察国内市场的接受程度，起码需要3~5年时间。其他公司即使想做德立卡的海外me-too，也要有3~5年的滞后。在一个海外市场，3~5年的时间差，足以建立起一个品种的品牌效应。
　　走这样的品牌之路，唯一的难点是特别累，你总要不断地推陈出新，而且还要考虑到新产品的推出不能让还没有完成商业价值的上一代产品过早退出市场。
　　归根结底，有独特的产品，或者有其他公司难以仿制的产品，才是做自主品牌的核心。否则你的品牌就是无源之水，无本之木，难以撑起自主品牌这一片天空。
　　试想，如果你的海外客户知道你的产品在当地登记后，马上就有同样的中国产品进入同一市场，那么他还会尽心尽力地做展示试验，一步一步地帮你推广这个产品吗？基本不会，谁会辛辛苦苦帮你推广一个新产品，然后等着同行拿你的经验去卖同样的产品。
　　没有自主知识产权的新化合物，很难进入主流市场；没有剂型优势的制剂产品，哪怕在海外小国都很难创建自己的品牌。当然，这种剂型优势为先导的市场模式，最终还是要向自主知识产权的单剂和混剂方向发展，只是短期内只能以专利刚刚过期的化合物的复配为主，兼以先进的加工设备和加工技术为保障。
　　笔者认为所谓的品牌，所谓的差异化，本质上就是某个产品、某个服务在一定的时间段没有竞争者，形成事实上的垄断，哪怕只有一个小范围或者一段很短时间的垄断，那也算是品牌。
　　有人想从服务上建立品牌。相比于新的剂型品牌，服务的品牌如果建立在me-too的基础上，只能用野蛮生长的方式进行。
　　还有些中国企业，经过不懈的努力，在一个或几个国家已经占据50%以上的市场份额，这种具有统治地位的航空母舰，也是一种自主品牌的模式。到了这样的境界，更需要摆脱低价倾销的模式。
　　五、 结语
　　创立海外自主品牌，不仅是笔者最近两年不断思考的问题，也是每天都在进行各种实践的工作。其间也和一些企业高管了解他们在海外品牌建设过程中的经历与心得。有些内容已经在前文提到，有些并没有写出来，比如如何掌握发展节奏避免盲目扩张，如何控制回款降低财务风险，如何与当地文化的互融，这些操作层面的内容，日后也许会另文讨论。
　　以笔者有限的认知，对自主品牌的最终理解，就是一定空间和时间的垄断。没有自己的核心竞争力，垄断就无法构建，而核心竞争力又离不开长时间的积累和沉淀，本想一蹴而就，结果仍需跬步无已。转了一圈，我们又回到了起点，这也是“十年歧路，方知道在迩”的来历。